Da li zaista imate previše zaposlenih?

Naizgled, pitanje je sasvim racionalno. Ako troškovi rastu, a rezultat ih ne prati, prirodno je preispitati jedan od najznačajnijih resursa organizacije – ljude.

Problem nastaje kada se iz poslovnog rezultata prebrzo pređe na zaključak o broju zaposlenih. Broj zaposlenih sam po sebi ne govori mnogo o efikasnosti organizacije. Da bismo procijenili da li ljudi imamo previše ili premalo, moramo razumjeti odnos između uloženih resursa i ostvarenih rezultata, ali i način na koji su posao, procesi i odgovornosti organizovani. Upravo tu Performance Management dobija svoju pravu upravljačku funkciju.

Pijre nego što počnemo da mjerimo, moramo znati šta pokušavamo da postignemo

Performance Management se često svodi na KPI-jeve, dashboarde i periodične razgovore o učinku. Međutim, vrijednost svakog pokazatelja zavisi od poslovnog cilja koji pratimo i konteksta u kojem njegov rezultat tumačimo. Da bismo znali da li je neki rezultat dobar ili loš, prvo moramo znati kakvu organizaciju gradimo i šta pokušavamo da postignemo.

Dobro postavljen Performance Management sistem ne počinje izborom KPI-jeva. U našem pristupu polazna tačka je identitet organizacije – njena svrha, vizija i vrijednosti – iz kojeg proizlaze strateški izbori. Strategija se zatim prevodi u konkretne ciljeve, a nakon toga definišemo pokazatelje koji nam govore da li se krećemo u željenom pravcu.

Mjerenje predstavlja samo jedan dio procesa. Prava vrijednost Performance Managementa nastaje kada podatke pretvorimo u odluke i konkretne akcije.

Identitet → Strategija → Ciljevi → KPI → Odgovornosti → Akcioni planovi i portfolio strateških inicijativa → Sprovođenje → Rezultati

Ostvareni rezultati se analiziraju, na osnovu njih se donose odluke i koriguju naredne aktivnosti, čime Performance Management postaje kontinuirani upravljački ciklus. Bez tog ciklusa možemo imati veoma sofisticiran dashboard, a da se način na koji organizacija posluje suštinski ne mijenja.

KPI ne treba samo da pokaže šta se dogodilo

Pretpostavimo da je jedan od strateških prioriteta povećanje operativne efikasnosti i da menadžment prati odnos između ostvarenog prihoda i broja zaposlenih. Jedan od pokazatelja može biti Revenue per Employee, odnosno odnos ukupnog prihoda i prosječnog broja zaposlenih. Ako pokazatelj pada, znamo da se odnos između prihoda i broja zaposlenih pogoršao. Još uvijek, međutim, ne znamo zašto. Upravo ovdje postaje važna razlika između lagging (rezultatskih) i leading (vodećih) pokazatelja.

Lagging KPI-jevi mjere rezultat koji je već nastao. Prihod, profitna marža, EBITDA, fluktuacija zaposlenih ili Revenue per Employee pokazuju šta je organizacija ostvarila u određenom periodu. Oni nam omogućavaju da procijenimo uspješnost, dok je rezultat za posmatrani period već ostvaren i na njega više ne možemo retroaktivno uticati.

Leading KPI-jevi prate faktore, aktivnosti ili ponašanja za koje postoji opravdana pretpostavka ili potvrđena veza sa budućim rezultatom. Njihova vrijednost je u tome što omogućavaju menadžmentu da prati ono na šta može da utiče prije nego što se efekat pokaže u rezultatskim pokazateljima.

Ako je, na primjer, cilj povećanje prihoda, prihod je rezultatski pokazatelj. Broj kvalifikovanih prodajnih prilika, stopa konverzije ili broj aktivnih kupaca mogu biti vodeći pokazatelji, pod uslovom da je potvrđeno da upravo ti faktori značajno utiču na prihod u konkretnom poslovnom modelu.

Vodeće pokazatelje ne biramo proizvoljno. Njihov izbor treba da odgovori na pitanje: Koji faktori najviše utiču na rezultat koji želimo da ostvarimo i na koje od njih možemo da utičemo danas?

Rezultatski KPI govori da li smo ostvarili cilj, dok vodeći KPI pokazuje da li se faktori koji bi trebalo da nas dovedu do tog cilja kreću u željenom pravcu.

Šta nam zapravo govori Revenue per Employee?

Vratimo se početnom pitanju.

Ako Revenue per Employee pada, jedan mogući zaključak jeste da kompanija ima više zaposlenih nego što joj je potrebno. Isti pokazatelj će, međutim, pasti i ako broj zaposlenih ostane nepromijenjen, a prihod se smanji. Čak i kada prihod raste, odnos može postati nepovoljniji ukoliko broj zaposlenih raste brže od prihoda. Revenue per Employee nije, sam po sebi, čista mjera produktivnosti rada. Na njega mogu uticati poslovni model, nivo automatizacije, struktura poslova, outsourcing, promjene cijena i drugi faktori. Njegovo kretanje dobija pravo značenje tek kada ga sagledamo u kontekstu drugih relevantnih poslovnih pokazatelja i faktora koji na njega utiču.

U analizu možemo uključiti odnos troškova rada i prihoda, produktivnost po radnom satu ili druge pokazatelje relevantne za konkretan poslovni model. Vrijednost KPI sistema nije u količini podataka koje pratimo, već u sposobnosti da razumijemo odnose između resursa, aktivnosti i rezultata.

Broj zaposlenih je i pitanje organizacionog dizajna

Broj ljudi koji je organizaciji potreban zavisi i od toga kako je posao organizovan.

Ako se odgovornosti preklapaju, ako nekoliko nivoa odobrava istu odluku, ako zaposleni veliki dio vremena troše na aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost ili nedostatak tehnologije zahtijeva veliki broj manuelnih intervencija, problem produktivnosti neće biti riješen prostim smanjenjem broja zaposlenih. Možemo smanjiti trošak rada, a istovremeno dodatno opteretiti sistem koji je već bio neefikasan. Procjena potrebnog broja zaposlenih ne može se zasnivati samo na njihovom ukupnom broju. Potrebno je sagledati obim i strukturu posla, očekivane rezultate, raspodjelu odgovornosti i način na koji je rad organizovan.

Od opisa posla do odgovornosti za rezultat

Tradicionalni opisi poslova uglavnom definišu aktivnosti i zadatke. Performance Management zahtijeva još jedan korak – jasnu odgovornost za rezultat.

„Priprema mjesečni izvještaj“ opisuje aktivnost. Njena poslovna vrijednost nastaje kada menadžment dobije tačne i pravovremene informacije na osnovu kojih može da donese kvalitetnu odluku. Kada organizacione ciljeve prevedemo na sektorske rezultate, a njih povežemo sa jasnim odgovornostima, stvaramo line of sight – vidljivu vezu između svakodnevnog rada i strategije kompanije. Tada KPI prestaje da bude broj u izvještaju i postaje instrument upravljanja.

Od podatka do odluke

„Imamo previše zaposlenih“ može na kraju analize biti potpuno tačan zaključak. Važno je, međutim, da bude zaključak, a ne početna pretpostavka.

Prije odluke o broju zaposlenih potrebno je razumjeti šta se događa sa produktivnošću, koji faktori je pokreću, kako su organizovani procesi i odgovornosti i gdje nastaje odstupanje od očekivanog rezultata. Tek tada podatak dobija svoju upravljačku vrijednost. Analiza može pokazati da je potrebno promijeniti broj zaposlenih, reorganizovati proces, drugačije raspodijeliti odgovornosti, automatizovati dio posla ili pokrenuti novu stratešku inicijativu. Efekte donijete odluke zatim ponovo mjerimo i procjenjujemo da li je proizvela očekivanu promjenu.

U tome je suštinska razlika između mjerenja performansi i upravljanja performansama. Mjerenje nam govori šta se dogodilo. Upravljanje performansama povezuje strategiju, podatke, odgovornost, odluku i akciju kako bi organizacija mogla da utiče na ono što će se dogoditi sljedeće. Pitanje „Da li imamo previše zaposlenih?“ tada više nije stvar utiska. Postaje poslovno pitanje na koje menadžment može da odgovori na osnovu podataka, analize rezultata i razumijevanja načina na koji organizacija stvara vrijednost.