Možda upravo u tome leži jedan od razloga zbog kojeg veliki broj sistema upravljanja učinkom nikada ne ostvari očekivane rezultate. Organizacije ulažu značajno vrijeme u definisanje pokazatelja, a veoma malo vremena u definisanje logike koja bi trebalo da stoji iza njih. Posljedično dobijamo veliki broj metrika, ali malo jasnoće. Dobijamo izvještaje, ali ne i bolje odluke. Dobijamo mjerenje, ali ne i upravljanje.
Suština Performance Management sistema nikada nije bila u mjerenju učinka. Njegova svrha je mnogo šira i mnogo značajnija. PMS predstavlja mehanizam kojim organizacija svoju strategiju prevodi u svakodnevno ponašanje, donošenje odluka i poslovne rezultate. Drugim riječima, njegova uloga nije da odgovori na pitanje koliko smo uspješni, već kako obezbjeđujemo da strateški ciljevi postanu operativna stvarnost.
Upravo zbog toga ozbiljni sistemi upravljanja učinkom ne počinju KPI-jevima. Počinju strategijom.
Prije nego što definiše šta želi da mjeri, organizacija mora jasno da odgovori na nekoliko mnogo važnijih pitanja. Šta pokušavamo da postignemo? Koje rezultate smatramo uspjehom? Kroz koje procese stvaramo vrijednost za kupce? Ko donosi ključne odluke? Ko je odgovoran za rezultate? Kako pojedinačni doprinosi podržavaju ostvarenje organizacionih ciljeva?
Tek nakon toga dolazi pitanje mjerenja.
Međutim, u praksi se redosljed često obrće. KPI-jevi postaju polazna tačka, a ne posljedica jasno definisanog poslovnog modela. Organizacije prvo definišu pokazatelje, zatim pokušavaju da pronađu njihove vlasnike, potom usklađuju procese, a tek na kraju pokušavaju da objasne kako se sve to uklapa u strategiju. Rezultat takvog pristupa je sistem koji formalno postoji, ali suštinski ne utiče na poslovne performanse.
Jedna od najčešćih zabluda jeste uvjerenje da KPI automatski stvara odgovornost. U stvarnosti je situacija upravo suprotna. KPI ne stvara odgovornost – on je samo pokazuje.
Vjerujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba da postavi prije definisanja ijednog KPI-ja sljedeće: da li pokušavamo da mjerimo performanse ili da njima upravljamo?
Odgovornost nastaje tek kada su jasno definisani očekivani rezultati, ovlašćenja za donošenje odluka i granice uticaja pojedinih funkcija. Bez toga KPI ostaje broj koji se prati, ali ne i instrument upravljanja. Zato se u velikom broju organizacija susrijećemo sa paradoksalnim situacijama u kojima svi prate iste rezultate, ali niko ne osjeća stvarno vlasništvo nad njima.
Ovaj problem posebno dolazi do izražaja kod organizacionih pokazatelja. Profitabilnost, zadovoljstvo kupaca, produktivnost, tržišni udio ili prihod po raspoloživoj jedinici kapaciteta nijesu rezultati rada jednog sektora. Oni nastaju kao posljedica međusobnog djelovanja više funkcija, procesa i odluka. Upravo zbog toga pitanje vlasništva nad KPI-jem nije pitanje mjerenja, već pitanje organizacionog dizajna.
Kada organizacija pokuša da uvede PMS bez jasno definisane strukture odgovornosti, sistem vrlo brzo postaje administrativni teret. Menadžeri popunjavaju obrasce, HR koordinira cikluse evaluacije, a zaposleni pokušavaju da razumiju kako je njihov svakodnevni rad povezan sa rezultatima koji se od njih očekuju. Vremenom fokus prelazi sa suštine na formu, a razgovor o performansama svodi se na diskusiju o brojkama.
Najuspješnije organizacije sa kojima sam imala priliku da radim pristupaju PMS-u na potpuno drugačiji način. One ga ne posmatraju kao alat za kontrolu, već kao alat za organizaciono usklađivanje. Njihov cilj nije da pronađu krivca za odstupanje od plana, već da obezbijede da svaki zaposleni razumije kako njegov rad doprinosi ostvarivanju strategije kompanije. U stručnoj literaturi ovaj princip često se naziva line of sight – sposobnost zaposlenog da jasno vidi vezu između sopstvenog rada i dugoročnih ciljeva organizacije.
Upravo tu leži stvarna vrijednost Performance Management sistema. Ne u dashboardima, ne u evaluacionim formularima i ne u KPI tabelama. Njegova najveća vrijednost nalazi se u sposobnosti da stvori organizacionu jasnoću. Kada ljudi razumiju šta organizacija želi da postigne, kako se mjeri uspjeh, ko je za šta odgovoran i na koji način njihov rad doprinosi ukupnom rezultatu, odgovornost prestaje da bude nametnuta kategorija. Ona postaje prirodna posljedica razumijevanja sopstvene uloge.
Vjerujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba da postavi prije definisanja ijednog KPI-ja sljedeće: da li pokušavamo da mjerimo performanse ili da njima upravljamo?
Razlika između ta dva pristupa djeluje suptilno, ali u praksi predstavlja razliku između organizacije koja prati rezultate i organizacije koja je sposobna da ih sistematski stvara.
Jer PMS nije tabela sa KPI-jevima.
To je sistem kojim organizacija pretvara strategiju u rezultate.
.webp&w=640&q=75)
.webp&w=640&q=100)
