Zašto je „lov na talente“ postao najskuplja menadžerska zabluda

Tradicionalni model poslovanja, u kojem se svaka praznina u timu rješavala raspisivanjem novog oglasa i traženjem „gotovih“ kadrova na tržištu, postaje sve skuplji i sve manje pouzdan. Ključni razlog nije nedostatak ljudi – stopa nezaposlenosti u Srbiji i dalje je jednocifrena (8,9% u četvrtom kvartalu 2025. godine, prema podacima Republičkog zavoda za statistiku) – već sve veći jaz između vještina koje poslodavci traže i onih koje kandidati zaista posjeduju.

Razmjere tog jaza potvrđuju i globalni podaci. Prema istraživanju kompanije ManpowerGroup za 2026. godinu, sprovedenom među 39.000 poslodavaca u 41 zemlji, čak 72% kompanija prijavljuje poteškoće u popunjavanju radnih mjesta zbog nedostatka odgovarajućih vještina. Strategija stalnog „preotimanja“ zaposlenih od konkurencije istovremeno dovodi do rasta plata koji ne prati rast produktivnosti, što direktno vrši pritisak na profitne marže.

Suočeni sa ovakvim tržištem, izvršni direktori i HR lideri sve više pomjeraju fokus sa eksternog tržišta rada na reorganizaciju unutar same organizacije.

Sanja Jevđenijević iz HR Xcel-a ističe da uspješne kompanije napuštaju koncept rigidnih opisa radnih mjesta i prelaze na model organizacije zasnovane na vještinama. Umjesto da zaposlenog posmatraju isključivo kroz njegovu trenutnu poziciju, organizacijama preporučuje da mapiraju stvarne, modularne vještine i neiskorišćene potencijale ljudi koje već imaju u sistemu.

Da ovakva ulaganja imaju i mjerljiv finansijski efekat potvrđuju istraživanja konsultantske kuće McKinsey, prema kojima kompanije sa visokom stopom interne mobilnosti i sistematskim ulaganjem u razvoj zaposlenih ostvaruju bolje finansijske rezultate i veću otpornost na poslovne cikluse od konkurencije.

Finansijska matematika: koliko zaista košta eksterno zapošljavanje?

Da nije riječ o prolaznom HR trendu, već o ozbiljnoj ekonomskoj računici, potvrđuju podaci sa globalnog tržišta rada. Prema istraživanjima koje navodi Gallup, trošak zamjene zaposlenog kreće se između 50% i 200% njegove godišnje zarade, u zavisnosti od nivoa pozicije, pri čemu su menadžerske i specijalističke uloge na gornjoj granici tog raspona. U te troškove ulaze regrutacija, izgubljena produktivnost i period prilagođavanja novog zaposlenog.

Society for Human Resource Management (SHRM) procjenjuje da zamjena zaposlenog u prosjeku košta između šest i devet njegovih mjesečnih plata.

Istovremeno, postojeći zaposleni često žele upravo ono što kompanija pokušava skupo da kupi na tržištu rada. Prema Gartnerovom istraživanju iz 2024. godine, sprovedenom među više od 3.300 zaposlenih, svaki treći zaposleni smatra da bi mogao ostvariti veći uticaj na drugoj poziciji unutar iste organizacije. Gartner takođe navodi da mogućnost internog prelaska na novu poziciju povećava vjerovatnoću da zaposleni ostane u kompaniji za oko 33%.

„Najskuplji zaposleni je onaj kojeg u panici preplatite na tržištu, a koji potom provede šest mjeseci prilagođavajući se sistemu, uz stalan rizik da ode čim dobije bolju ponudu. S druge strane, najlojalniji kadar za nove projekte često već radi u vašoj kompaniji, samo njegove vještine nijesu mapirane jer je zarobljen rigidnim opisom radnog mjesta“, objašnjava Jevđenijević.

Četiri ključna koraka za stabilizaciju sistema

Na osnovu iskustva u radu sa kompanijama na regionalnom tržištu, HR Xcel izdvaja četiri ključna koraka za prelazak na model unutrašnje mobilnosti:

• Upravljanje organizacionom kulturom. Organizacijska kultura ima najveći uticaj na ostvarivanje strategije i poslovnih rezultata, uključujući efikasnost i angažovanost zaposlenih. Način na koji kompanija mjeri i upravlja organizacionom kulturom – ne samo formalno, već suštinski – od presudnog je značaja.

• Rušenje liderskih silosa. Lideri treba da svojim ponašanjem i vrijednostima predstavljaju primjer, da svakodnevno podržavaju razvoj ljudi, a ne isključivo rast profita, jer je profit posljedica ulaganja u kulturu i zaposlene. Najveći neprijatelj unutrašnjeg razvoja su rukovodioci koji „čuvaju“ najbolje ljude samo za svoj sektor. Uspjeh lidera treba mjeriti i time koliko je zaposlenih razvio i omogućio im napredovanje kroz kompaniju.

• Ulaganje u stvarni razvoj umjesto u kozmetičke benefite. Nedostatak mogućnosti za razvoj i jasne perspektive napredovanja među najčešćim su razlozima zbog kojih zaposleni napuštaju kompaniju. Kada se uspostavi transparentan sistem internog razvoja karijere i sticanja novih vještina, lojalnost zaposlenih raste prirodno.

• Modularno upravljanje timovima. Savremeno poslovanje zahtijeva agilnost. Mapiranjem vještina kompanija dobija mogućnost da brzo formira i reorganizuje projektne timove koristeći interne resurse, umjesto skupog angažovanja eksternih saradnika.

Budućnost poslovanja u Srbiji zavisiće od sposobnosti lidera da svoje organizacije pretvore u sisteme koji sami razvijaju i rotiraju vještine, oslanjajući se na organizacionu kulturu kao pokretača unutrašnjeg razvoja. Upravo snažna organizaciona kultura predstavlja ključ za prelazak na model koji čuva ljudski kapital i, posljedično, profitne marže u vremenu kada je nedostatak vještina jedan od najvećih izazova tržišta rada.